METODOLOGÍA AVANZADAS PARA EL DISEÑO DE LOS EQUIPOS
Los objetivos específicos de el diseño de equipos representan básicamente los fundamentos de la Reingeniería, por lo que tenerlos en mente ayudará a encontrar la verdadera utilidad y relevancia de dicha filosofía y por medio de ella lograr determinar si estos:
a) Son exigencias necesarias internas de la institución.
b) Agregan valor al negocio o al cliente.
c) Pueden realizarse de otra manera
d) Están distribuidas adecuadamente dentro de la empresa.
e) Ayudan al logro y consecución de los objetivos de la empresa.
La metodología avanzada de diseño de equipos, permite hacer una revisión de las actividades que actualmente se realizan y deben ser analizadas al equipo, agrupándolas de la siguiente manera:
a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.
b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.
c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar.
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y SE DEBEN SEGUIR REALIZANDO:
Estas son aquellas actividades son imprescindibles para el desarrollo de los procesos de la empresa, difícilmente se pueden obviar ya que de su ejecución depende del logro de los objetivos de cada uno de ellos.
Es aquí en donde la labor del analista juega un papel muy importante, pues aunque las actividades no se pueden eliminar, si pueden llegar a facilitarse o mejorarse.
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y NO SE DEBEN SEGUIR REALIZANDO:
Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el objetivo del proceso.
Normalmente este grupo de actividades está conformado por exigencias internas de la empresa e inadecuada distribución de funciones dentro de la organización, además de requisitos y controles innecesarios.
ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE NO SE REALIZAN Y SE DEBEN REALIZAR:
Son todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero que su realización ayudaría a mejorar la calidad de los.
La filosofía que fundamenta a la Reingeniería indica que para la elaboración del diseño de equipos se debe partir de cero, sin embargo no existe metodología alguna que indique a ciencia cierta como realizarla, simplemente existen interpretaciones particulares sobre esa filosofía y elaboración de propuestas adecuadas a dichos criterios.
Cualquier metodología puede llegar a tener el éxito deseado, si se fundamenta claramente y sobretodo si se adecúa a las características particulares de la organización en donde se aplique.
Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
- Conocimiento
- Interpretación
- Análisis
- Diseño
CONOCIMIENTO:
La Reingeniería no persigue modificar lo que existe, sino crear lo que no existe, sin embargo ignorar los procesos existentes puede crear altos riesgos. Muchas empresas fracasan al poner en práctica procesos totalmente nuevos en operaciones ya existentes.
Difícilmente se podría rediseñar aquello que no se conoce, por lo que definitivamente esta etapa ayuda a recopilar información del proceso que va a sufrir cambios.
No es necesario llegar al nivel de detalle requerido para un rediseño sistemático. Sin embargo, es importante identificar los procesos centrales. Generalmente existirán aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede analizarse las etapas claves de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio. Este paso incluirá un análisis de los resultados que actualmente están rindiendo estos procesos.
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está ocurriendo en los procesos y entre los nuevos pensamientos de cómo podrían realizarse las tareas de una forma diferente.
El conocimiento del diseño del equipo no está en quien lo haya diseñado, realmente está en quien lo ejecuta o pone en práctica, por lo que es la opinión más cercana para obtener éxito en su evaluación.
LA OBSERVACIÓN:
Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen información adicional sobre las características de los procesos, las mismas deben realizarse para aquellos aspectos inherentes al proceso, así como todos aquellos aspectos que se interrelacionan con él y que son parte de su entorno.
Además hay que observar aspectos insignificantes, como la ubicación física, mobiliario y el entorno del puesto de trabajo que realiza las tareas.
INTERPRETACIÓN:
La interpretación de la información está en redactar adecuadamente las respuestas que se obtengan en la entrevista, ajustándose a los estándares y condiciones que la etapa de análisis requiera. Es aquí en donde mucha de la información recopilada puede ser desechada, pero también se puede detectar la falta de información o datos secundarios que no permitan prepararla adecuadamente, lo cual determinará la conveniencia de realizar entrevistas secundarias o buscar información de soporte para llenar esos vacíos.
La redacción de la información al momento de interpretarla es importante para no crear confusiones al momento de realizar el análisis.
Una de las formas más efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma gráfica. Los diagramas o mapas de procesos conocidos común mente como flujogramas facilitan la comprensión e interpretación de los procesos. La representación gráfica de los procesos se ha hecho cada vez más popular en años recientes y ya no es territorio exclusivo de los profesionales de los sistemas de información.
ANÁLISIS:
Sin duda alguna, esta es la etapa más importante de la Reingeniería, ya que es aquí en donde se sientan las bases para la creación de los nuevos procesos.
El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los equipos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren o pudiesen hacerlos más efectivos.
La verificación de especificaciones es útil para destacar formas alternas de trabajar, pero no debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las fantasías, sobre todo desde el punto de vista del cliente, pueden resultar una excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no deben descartarse demasiado rápido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse con mayor profundidad.
La clave para lograr éxito en esta etapa es simplemente dejar volar la imaginación, utilizar el sentido común y estar plenamente convencido de que lo que hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del mañana.
Esta etapa se fundamental en tres cuestionamientos, los cuales deben ser analizados conjuntamente, no pueden analizarse por separado, pues aunque cada uno de ellos pareciera tener objetivos diferentes, la relación y dependencia que tienen entre sí es muy estrecha y su concepción en forma global ayuda a lograr resultados impresionantes, ya que el proceso puede llegar a tener muchas más probabilidades de ser rediseñado si se analiza desde los cinco puntos de vista, lo cual lógica mente aumenta las opciones de cambio y eliminación de actividades innecesarias, logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecución de los objetivos en forma más efectiva.
- Cómo se hace?
Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la más adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser más efectiva y que ayude a facilitar al diseño del equipo o proceso en general.
Es importante que esta evaluación sea apoyada por una tercera, la cual ayudará a facilitar el diagnóstico de cada una de las actividades objeto de análisis.
- En donde se hace?
El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es determinar si el departamento o área en donde se realiza es el más adecuado o puede cambiarse hacía otra área dentro de la estructura que permita facilitar su realización y obtener mejores resultados.
Es común que dentro de las empresas muchos de los departamentos ó áreas de que la integran realizan actividades que se alejan totalmente de la misión para la que fueron creadas, logrando con ello tener duplicidad de funciones.
- Quien lo hace?
En algunas ocasiones las actividades son realizadas por personal no calificado y las mismas necesitan ser realizadas por personal con algunas características, aptitudes y algún tipo de especialización que se adecúe a ellas para lograr ser más efectivos.
En otros casos las actividades son realizadas por personal sobre calificado, lo cual se convierte en desperdicio de recurso humano y a la vez descontento por parte del mismo.
DISEÑO:
Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para diseñar un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente intercambiar criterios con los responsables de su realización.
Durante esta etapa las ideas de cambio del proceso pueden resultar verdaderamente creativas debido a que no tienen ninguna base en el diseño del proceso existente.
El diseño de equipos resultará muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias veces. Al pasar las ideas a diseño es importante que el rediseño considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de la estructura organizacional para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional.
Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso, así como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseño debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a conciencia y donde sea posible, se simplifiquen.
El diseño del nuevo proceso puede adecuarse a algunas de las siguientes soluciones:
- ELIMINAR O SIMPLIFICAR
- INTEGRAR (FUSIONAR)
- AUTOMATIZAR
ELIMINAR:
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante simplificar las que quedan.
INTEGRAR:
Los procesos simplificados deben quedar integrados para conseguir un flujo sin obstáculos en la entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio.
AUTOMATIZAR:
El costo-beneficio de la tecnología que se puede adquirir para facilitar los nuevos procesos, debe ser evaluado en cada una de aquellas posibilidades de automatización.
Para finalizar, es importante recordar que para lograr reforzar los nuevos procesos, es necesario readecuar la estructura organizacional a las características y objetivos de los cambios que se vayan a implementar.
Para lograr lo anterior se puede utilizar el siguiente esquema de reestructuración, el cual se debe aplicar en su inicio para la creación del nuevo organigrama de la organización; posteriormente, para la creación de las nuevas dependencias o departamentos que la conformarán; y por último, para la creación de las nuevas descripciones de puestos y distribución de funciones dentro de cada uno de ellos.
Primer paso
Diseñar los nuevos procesos
Segundo paso
Elaborar un listado general de todas las actividades que deben realizarse dentro de los nuevos procesos, tomando en cuenta la misión u objetivo para la que fueron creadas.
Tercer paso
Elaborar un Organigrama, ubicando los departamentos y/o puestos de la mejor forma que pudieran llevar a cabo esas actividades, cumpliendo adecuadamente con los objetivos de los procesos principales del negocio.
Cuarto paso
Asignar cada una de las actividades al departamento y/o al puesto que le corresponde dentro de la nueva estructura, “ Sin importar quién la realiza actualmente, ni por qué .”
